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2008-05-04
领袖的诗——关于企业管理的五个小故事：英雄传说 公元前11世纪到公元前9世纪的希腊史被称作“荷马时代”，因《荷马史诗》而得名。《荷马史诗》记载了古希腊先民在同异民族的战争中和同大自然的斗争中所创造的英雄业绩。它分为两部分：一是《伊里亚特》（Iliad），叙述了古希腊人征服特洛伊人的经过；二是《奥德赛》（Odyssey），描写了参加特洛伊战争的希腊英雄奥德修斯（Odysseus）在班师途中迷失道路、辗转漂流了10年重返故乡的经过及其沿途所见所闻。 《荷马史诗》用神奇的笔调描写英雄的形象、突出英雄在历史发展过程中的主导地位。《伊里亚特》直接线索是始于阿喀琉斯(Achilles)的愤怒，他是希腊军队中最勇猛的战士。他对他的统帅阿伽门农(Agamemnon)非常恼怒，因为阿伽门农把他俘虏的女奴全部占为己有，因此，他退出战场，使得希腊联军连连失利。但是当他的心腹好友帕特罗克勒斯(Patrocles)被杀后，他为了给死去的朋友报仇，怀着悲愤交加的心情回到了战场，一举扭转了战局，杀死了特洛伊王子——赫克托耳(Hector)。 《荷马史诗》中，充满了象阿喀琉斯这样的英雄，他们在历史发展的紧要关头，从天而降，凭一己之力决定历史的变化方向。 回顾过去10年、20年甚至50年的商业领域，同样是一个充满着英雄传说的史诗时代。让大象跳舞的郭士纳（Louis V. Gerstner），“世界第一CEO”韦尔奇（Welch•J），还有我们身边的柳传志、张瑞敏，在企业的发展进程中，同样是这些英雄们的出现，决定着企业历史的变化方向。 《财富》曾在某一期中这样评述：“在这4年内，郭士纳使IBM的股票价值增加了400多亿美元。”是的，是郭士纳，而不是成百上千的IBM员工，不是机遇或是经济增长。同样是《财富》，向我们展示了“全美最受推崇的公司”，但配文却几乎提都没提这些公司，而是大谈特谈它们的领导。 领导力培训大师，美国战后6位总统中5位总统的领导力培训导师与超级顾问葛德纳(John W. Gardner)曾经归纳总结过这些英雄领袖们的特质，其中包括：身体的活力和耐力。智慧和付诸行动的判断力。承担责任的强烈意愿。足堪重任。实现梦想的欲望。勇气﹑果断﹑坚定不移。自信心。权力欲﹑支配欲﹑进取心。每一项都符合《荷马史诗》中对英雄的描述。 所以，他们或者将一个平平无奇的企业带向辉煌，或者能挽狂澜于即倒，带领企业走出困境，他们的出现一直充满着英雄主义的色彩。难怪媒体和学者们 都一直推崇着这种英雄式的领导力――成就感，果敢并且坚定不移，有权力欲、支配力，能够影响和感染他人……似乎只要一个企业的领导者具备这些，企业就会成功。 但是媒体和学者们都犯了一个小小的错误，他们只关注了那些英雄式的领导。英雄式的领导力也许可以带领一个平平无奇的企业走向辉煌，或者帮助一个企业脱离困境，却不一定能使企业一直保持成功。看看亨利•福特、沃纳•冯•西门子、三菱公司的创建人岩崎弥太郎，他们不约而同得凭借英雄式的领导力把企业带向了成功，但又不约而同的把企业带入了困境，甚至崩溃边缘。 当企业从成功走向困境时，他们的第一反应是去找另一个英雄来拯救。看看《商业周刊》1998年2月2日的封面标题：《AT&T：新老板，新战略，能否奏效？》、《财富》杂志在1997年3月31日的一篇报道：《他（新CEO）能拯救飞利浦吗？》。于是白马骑士从天而降来拯救企业，用英雄式的方式，力挽狂澜，解决所有问题。然后多年后，企业将继续期待它的下一位英雄。 也许真正的领导是平淡无奇的。 瑞士这个国家管理的很好，多年以来很少有大的政策变动，如果你问一个瑞士人，瑞士的国家首脑是谁，你不必奇怪他答不上来，这个国家的管理者共有7人，每年轮流坐庄管理国家。因为国家不曾走向过困境，所以这些领导人都没有过什么辉煌的事迹以至于能让人记住自己。 所以，除了英雄的拯救，或许企业也需要“人”的领导。 领袖的诗——关于企业管理的五个小故事：菩提明镜 在纪念孔子诞辰2556周年的一系列活动中，不少管理学界的专家学者们都提出了管理学向东方回归的思想。西方管理学因为过分注重理性，关注如何解决问题而忽略了对事物本源的思考。中国的禅宗有这样一个故事，五组弘忍在选择衣钵传人时，要求弟子们都写一首偈来展现自己对本心的领悟。于是大弟子神秀这样作道： 当时的杂役僧慧能听后，请来一个会写字的人，帮助他在神秀的偈旁也提了一首表达自己的不同见解： 在医学保健领域，你认为最大的进步是什么？有人认为，那不是青霉素或者胰岛素的发现，而是清洁水的供应。所以，如果我们的企业本就无树无台，又何来尘埃需要英雄擦拭。 亨利•明茨博格在他的沉静管理理念中提到了沉静的管理者们所具备的领导力，他们没有英雄式的喧哗，象静静的地下河流，承载着他们的企业。
沉静的领导者关心他们的组织，他们不像外科大夫那样力求切掉问题，而是将更多时间用于寻找并治愈问题的本源。在某种意义上，这有点像我们的中医疗法：用小剂量的药方来刺激系统自我修复。它更像护理中最好的部分：温柔关爱，让疾病自愈。 深圳的某报曾报道了这样一个事例：当地的一家工厂经常发现有住厂的员工偷偷跑回家。经过调查，发现这些员工都有一个共同的特点，就是刚刚新婚不久。这家工厂没有选择通过完善制度来杜绝这一现象，而是特批了一笔资金，在工厂边上建了一排“夫妻房”，专门提供给这些情况特殊的员工。作为回报，这家工厂的效率在这个政策实施后提高了近3成，比任何激励或考核的效果都明显。 张瑞敏曾经说过，他在海尔，第一是设计师，第二是牧师。当相当多的领导人把注意力集中在完善各式各样的制度以改善企业管理时，张瑞敏高明地意识到，领导者职责的一个重要部分是对文化的阐释和发展。制度永远是冰冷的，而企业传播关怀的媒介，就只有文化，因为很难想象可以将为员工建夫妻房写入某项制度中去。如果领导者拥有了关怀，企业就有了灵魂，这种关怀就像蜂王用来维系工蜂工作的化学物质一样，使企业从一台冰冷的机器，变成了一个充满生命的组织，可以自我修复和治愈，而不必等到病入膏肓时寻找英雄来拯救。 渗入 曾经有这样一个管理笑话：一家公司淘汰了一批落后的设备，董事长说：“这些设备不能扔，找个地方放起来。”于是专门为这批设备修建了一间仓库，并且找了个看门人看管仓库。董事长说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办?”于是又派了两个人过去，成立了计划部，一个负责下达任务，一个负责制订计划。董事长说：“我们必须随时了解工作的绩效。”于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个负责绩效考核，一个负责写总结报告。 董事长说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。”于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个负责计算工时，一个负责发放工资。董事长说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个负责计划部工作，一个负责监督部工作，一个负责财务部工作，一个总经理——管理部总经理对董事长负责。董事长说：“去年仓库的管理成本为35万，这个数字太大了，你们一周内必须想出解决办法。”于是，一周之后，看门人被解雇了…… 这是入侵式的管理，每当发现一个问题，就派出人力或者物力去解决它，同时却没有考虑由此引发的其他问题，当另一个问题显现时，再着力解决它，于是英雄们得以进入我们的视野，并且在不断的解决问题中，为我们所熟知。而渗入式的领导者总是在维持多数稳定的基础上不断改变某些事情，可以称之为自然的持续改进。 前段时间，在笔者提供过咨询服务的一家国内知名大型建筑企业中，发起了一项面向企业内部的问卷调查，总共66道题目，指向66个企业当前存在的问题。当被问及今年企业准备解决其中几个问题时，领导很认真地告诉我们：一个。业界流传这样一种评价，说是能管好建筑企业的领导者是最高明的领导者，看来此言不虚。渗入意味着缓慢、坚定的涓涓细流，当英雄们一次挥剑斩向那66个问题，然后花10倍时间继续解决由此引发的660个问题时，懂得渗入的领导者已经带着他们的企业稳定健康的发展着。 主动 沉静的领导者不是坐在办公室里喝咖啡，而是卷起袖子找问题；不是向组织空降圣旨，而是与你的员工一同承担责任。来看下面一段精彩的对话： 有一个人坐热气球在天空中飘浮，不觉间迷了路，他把热气球下降少许，向地面上的一位路人问路。 叫喊式的管理永远是脱节的，员工的工作并不如经济型酒店般简洁，它们更像日常生活，纷繁而复杂。领导的主动意味着他们的管理可以与公司日常工作融为一体，不仅决策更切合实际，并且使所有深深扎根于基层的人都可以去发展那种令人振奋的主动性。 领导者不是组织的全部，正如涂料层无法支撑起一幢建筑。郭士纳不是IBM，韦尔奇不是通用。一个健康的、无树无台的组织并不需要依附于一个又一个的英雄，领导力的自然演进意味着一个组织的成熟。如果你想评判一位领导，看看10年后这个组织的情况吧。 正如《荷马史诗》中有这样一段叙述： 正当曙光把她的番红花色的大衣披上世界的时候，那喜欢响雷的宙斯就召集群神在奥林匹斯诸峰的最高顶上开会了，会上由宙斯首先发言，大家都留神听着。“听着，”他说道，“你们这些神和女神，我要把我已经决定的意旨告诉你们。我已经决心要把这桩事情做一个迅速的结束，所以我要来约束你们，没有一个神或是女神能抗拒，非得大家都接受不可。我要是发觉哪一个神擅自去帮助特洛伊人或是达那俄斯人，他就要羞辱地受到鞭打，当即被赶回奥林匹斯。 真正的领导力意味着：即使没有众神，我们依然可以战斗。
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