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论持久经营

2009-08-20

从去年中期的金融危机开始,迄今已近一个念头,见诸报端的仍只是那些谨慎而稍稍乐观的预期,“我国经济已近于谷底”,“美国经济救市政策初见成效”。这场危机在历史上是空前,未必是绝后的,如果我们的企业因此受到一些波及,绝不是因为我们的运气不佳,而是生活本身就是充满了不确定性,而这种不确定性也正是企业经营的魅力所在,也正是考验企业家智慧的关键所在。

就像看到很多长寿的人活起来很简单一样,动辄八十几岁、九十几岁,似乎不难,到了自家人头上,还真就未必那么简单,使劲保养也是到七十多岁就疾病缠身了。持久经营,百年老店绝不仅仅是靠当前的点滴繁荣就能实现的,东瀛大补丸能保我们的临时壮硕,却不能保证我们长寿百岁一样。因此得出一个结论,经营一个企业,不是速胜就能解决问题的。

我们的目的是做一个持续经营的企业,这个过程拼的不是在某个时刻我们比别人高明多少,而是任何时候我们都要比别人更少犯错误,而且在关键的问题上不犯错误。更严峻的现实是,不犯错又几乎是不可能的。

我们的企业经过几年的发展,发展迅速,这里有我们团队每位成员的努力,有核心创业团队在过去多年的积累而在短时间内进行的爆炸性释放,有过去所积累客户及人脉资源在我们起步阶段给予的扶持,而这些并不是在未来可以大能量持续发挥作用的要素、是不能被我们在新的业务上复制的商业模式。真正的创业团队需要关注的是两个指标:重复购买率和非关系型客户的购买率,只有这两个指标才能真正评价现实的企业能力。

重复购买证明了我们的后台运营能力和客户满意度,如果客户第一次就不满意,不会再上第二次当的;非关系型客户是没有面子可言的,他们对一个新兴企业所产产品的挑剔会是苛刻不留情面的。这两个指标高了,才是我们具备了较好的竞争力,如何将这两项指标继续高歌猛进的保持下去,也将是我们不得不面对的巨大难题。

经过几年的发展,在局部产品上取得了短期快速占领市场的效果,局部速胜也为我们提供了很好的发展条件,资金的积累、渠道的扩张、士气的高涨,快速发展也为客户、供应商、公共关系提供了遐想的空间,对我们的企业形成了正面的认知,有形的、无形的价值对我们下一步的发展有了很大的促进作用。

但是超出于常规的发展速度,也带来一系列的问题,产品大卖,售后服务的问题是否配套了;干部团队的成长和默契是否也如企业发展如此快;物料控制和供应商的成长是否跟的上我们的步伐;人才储备是否充足以满足于扩张过程对人才的渴求;政府银行投资人等外部价值链是否配套…

事物发展的客观规律不能违背,但我们通过认识规律,可以利用规律,并通过适度的创新破坏一种规律对我们的影响,而让另一种规律上升为影响我们的主要矛盾,最终实现我们持续快速发展的目标。

企业的经营和产品的优化遵循系统论规律,建立系统的管理结构是持续经营的基础。加利福尼亚的蝴蝶扇动翅膀可能会引起福建沿海的飓风,这个夸张的比喻没见过,可以不信,但事物是普遍联系和相互作用的,这个规律没人否认吧。包装的尺寸如果未经过精心论证,设计成了1.5m的,装入2m航空集装箱的时候,导致箱里装不满,空了0.5m,却又不能再装入东西了,运费就会白白浪费一大块,有时集装箱是按体积计费的;如果接头没有设计成用户地区的标准样式,本来用英制的,但就是给成了公制的,设备现场却不能正常安装应用,该地区是中国、美国、欧盟等太平区域还好,如果是伊拉克、哥伦比亚、车臣,客服兄弟们的安危和性命将因此蒙上阴影,这都是曾经在身边发生过的事实。

还有寿命终止后的回收、维修性等级以及由此带来的与等级相配套的维修方法、维修工具、故障诊断方式、现场其他相关设备的互扰、环境气候条件对机器每个细节的影响,安装时的验收方法、用户培训的内容,用户应用可能出错问题的防范措施、调试现场用到的工具,安装时候用到的工具和所需要的技能、运输的方法运输的条件,有无磕碰倒立盐雾潮湿、厂区储存条件要求、包装的后处理、生产过程的批量化要求,配套的工装、流水线的设计、外部委托加工的关键点控制方法和验收方法、竞争性产品的卖点和差异化、产品特点的设计体现在哪里等等,这些需要系统化的设计,又不能由一个人来完成,需要整个团队,甚至整个价值链的协作,而价值链的和谐有序的目标距离我们还有点遥远。得道多助,失道寡助,诚信经营、善待价值链上每一环,构建内部的有序流程都是系统论的具体体现。

产品的竞争不仅仅是我们的产品技术团队和对手技术团队的竞争,更是流程的竞争、价值链的竞争,如果我们的流程优化了,对客户需求的反应快于对手,我们会赢得客户的更多好感;如果我们的知识管理做好了,客户处发生过一次的问题,通过举一反三、归零管理、行动后反思AAR(After Action Review)等等工作的开展,一次发生的经验教训,可以长治久安地植根于我们的知识系统中,在立项的时候、培训的时候、评审的时候、制造的时候、检验的时候,都可以避免同类问题的发生,不再同一个地方跌倒2次的团队是一个极具学习能力的团队,也将是一个可怕的对手;

持续经营,除了内部的修炼,还要关注外部形势,外部的形势决定了我们的策略,企业自身不同的发展阶段也会面对不同的问题,策略的细节也要有切合实际的微观调整。抗日战争经过了三个阶段,战略防御——战略相持——战略反攻,它是一场持久战。我们的发展也将是一场持久战,只是我们经历的阶段会和抗日战争有所不同,企业的发展过程中,在创业初期,我们一无所有,进攻是最好的防守,这是第一个阶段——战略进攻阶段,靠着快速的进攻态势,夺得我们生存所必需的稳定食物来源和生存空间,这个阶段甚至会有较大程度的冒险;

然后是第二阶段——战略防御,这个阶段需要补课,将创业阶段的粗放型管理收一收,队伍也已经到了一定规模,过去的便捷高效沟通开始由拖沓冗长代替,创业阶段的激情将会随着企业的发展而退化,最初的元老开始享受,后来的骨干因为公司职业化的制度,开始循规蹈矩的生活,这是一个向管理要效益的阶段,通过管理优化使组织的效率最大化起来;

度过了防御阶段,将跨入一个稳定发展的第三阶段——战略相持阶段,这时候,我们成为了业内顶尖的企业之一,会有集中度很高的几家对手与我们在竞争性的环境下共存,产品经营也将变为微利,这是一个行业成熟的标志,不要妄图消灭对手,我们只有创新,逐步蚕食对手的市场份额,但同时也要警惕,新的技术、新的企业会窥伺在侧,伺机出动,他们也许仅仅颠覆我们行业内的格局,但有时候也会颠覆整个行业,这个时候,我们的竞争利器将只有创新和管理优化。多少大型的企业在这方面折戟沉沙,google挑战微软、数码相机挑战传统胶卷。

正确认识我们所处的阶段,并正视我们面临的危机和挑战,将是较务实的做法。中国的市场在发展,用户越来越挑剔,购买力的提升使低价的诱惑力在下降,对品质的关注在上升。而走入国际市场,面对一个位置的国度,一个完全不同的消费群体,其对需求的期望、对美观效果的喜好、生活的习惯,都会影响到我们的未来。

“一个长期稳定的系统,在没有外力干预的情况下,会逐渐变得不稳定,而这种不稳定往往是不受控的,是破坏性的”。这是一条物理学的定律。为了保证系统不出现破坏性的不稳定,要人为干预,通过干预把破坏性后果逐步分解,有控制地释放破坏性能量,避免崩溃性的失控结果。这个理论适用于生理学、社会学、甚至于家庭婆媳关系的经营,当然也同样适用于我们。

为了避免失控性的大挫折,我们不得不要经常地制造变化,这种变化包括轮岗、人事变动、竞争演练、办公环境的变化、举办活动、制造阶段性危机等等,这都是通过外力破坏内部潜在危机的具体做法。我们具备了自我否定的能力,就能实现螺旋式的持续进步,也将注定会成为一个伟大的企业。

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