关于项目管理和项目经理的培训

昨天给武汉一家IT公司做了一次关于IT项目经理和项目管理的培训，这家公司最近三年发展很快，人员增长很迅速。

他们联系上我是因为我写的《超越对手--软件项目经理不可不知的18种技能》这本书，老总专门找我谈了一次，很快就确定了这次培训。

培训开始的时候我给大家出了两个题目，请谈谈你认为项目管理最重要的因素，项目经理最重要的品质或要素，两个问题都不要超过三项。

我当场统计了大家对这个问题的认识，发现聚焦在这么几个选项，第一是沟通协调；第二是人力资源；第三是经验；第四是流程规范；第五是人品。

我看了这个问题，当场就做了这样的判断：

第一，我们这个公司大部分项目经理年龄不到28岁（因为所谓经验，技术能力，举一反三能力，果断决策，这都是见得多，见得广，在技术方面才能如此快速确定）；

第二我们公司现在可能业务扩展很厉害，但项目实施控制存在问题，所以谈沟通，谈高管支持，谈流程，很多时候这种问题潜意识反映了我们项目负责人员个人能力存在很大空间，但是个人往往没有意识到这一点，总指望能够获得更多资源去解决问题；

第三我们项目经理的心态需要调整，因为他们把很多解决问题的出路指向了公司，指向了高管，指向了开发，指向了市场，这个不能说指向错了，但在一个项目周期内项目经理不可能去解决这些深层次的问题，而是学会带着镣铐跳舞，在条件不具备情况下创造性的去解决问题。

因为培训整整做了6个小时，这里只能简单记录一点感想，大家一致认为现在的项目管理书籍有三大问题：

1、第一只有理论原则，没有操作指南

2、在书中的案例总是把一个案例分析得很透彻，谈得很精彩，但是在中国的问题往往是一个项目经理同时负责多个项目，甚至多到他其实根本无法承受的项目，如何解决由此带来的一系列问题？还没有书特别好的回答这个困惑。（我的书中也只谈了一部分，这个多个项目打架的问题写书难，培训交流效果更好）。

3、在书中的案例总是把项目资源，特别是人的能力看做是胜任的，足够的，但是在实际中往往是人的能力不够，甚至能力不够的人都不够，而且有能力的人往往不是完全隶属一个项目组，这种情况怎么办？

我们就这些问题讨论了很多，我的答案思路很简单：

这种问题是系统问题，不能就问题去解决问题

这种问题是发展中矛盾，只有损失最小方案，没有完美方案，想两全则一个也不全

这种问题解决最好策略有二，一是致力提高内部能力，二是致力把矛盾转移到和用户的博弈，在外部压力转移企业内部斗争，对小公司，正在快速发展的公司往往是致命的

这种问题通过建立流程和规范解决的作用不大，因为病根不出在流程和规范上。是公司能力不能适应快速发展的市场需求的矛盾，是个人能力不适应项目复杂要求的矛盾，和流程制度有什么关系？

此外我花了两个小时谈项目经理心态的问题，为什么要谈这个问题？真正做过项目经理的人都知道，这是个大问题。

项目管理的核心不是方法，不是流程， 不是制度，而是人，找到好的苗子了，这些都可以培养和学习，而项目经理之所以能正常发挥，而不是在压力下压跨或者屈服无理要求（拒绝不合理要求用专业的话就是沟通协调能力强），心态很重要，心态是要天天调整的，不是一次就可以保障的。

而要调整心态就不得不认识到我们所在的企业往往是能力不够的公司，我们的工作就是帮老板分忧，开发做不出来，市场关系不够，团队能力不足的情况下，尽量把项目做下来，甚至做好，做回款，做满意，做成功，做出追加，做出利润！这就是老板雇佣我们的理由，如果一切资源都具备，还要项目经理干什么？

我还专门谈了三句话，这在书上是不写的：

做项目往往需要私事公办，这样才好公事私办

做项目往往要先用空间（成果，功能，现场投入等）换时间（项目周期），再用时间换空间

做项目往往是有责任决策，决策了你未必有调度资源的权利，但一定有承担决策失败的风险，这是中国项目经理认识自己工作特点的出发点，并要坦然的接受它，作为工作的起步条件，而不是拿着管理书籍去骂公司的管理和制度，难道老板都比你笨？都不懂责权利对应的道理？