不能让企业“文化”起来

不能让企业“文化”起来 目前某些企业文化建设成了命令指标，文化征集、文化策划、文化CI化、文字游戏、文化办会、文化评奖等形式主义泛滥，一些企业文化体系反映的是企业员工表面认同的理想文化，有些所谓文化理论是研究者自己对企业理想状态的倾向性阐述，不是针对企业的管理问题，不是基于企业管理的实际，企业文化成了研究者文化。

这些都是企业文化不能很好落地的原因所在，中国企业文化建设在某种程度上越来越背离企业文化的价值本源，进入能看不能用、能说不能做的表层泛文化状态。所以那种靠形式“哄”热企业文化、让企业“文化”起来的噱头只会把中国企业文化带向不归歧途。

企业文化的作用（不是凝聚力所能承载的） 企业文化建设的目的是理顺价值差异，清晰组织个性，提高组织运作效率，增强组织承诺和团队士气，提升整体形象和品牌信仰，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，继而提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续增长，铸造长青基业。没有持续业绩，就无法承担一个企业公民的社会责任（比如减少失业率、保持社会稳定、创造更多的价值衍生机会等等）。如果业绩失败，企业领导者就会被股东、政府、员工、消费者和公众怀疑，被质询、审查、罢免甚至驱逐。

企业文化是个性的 个性是企业文化的生命，企业文化是基于个性价值的，而个性价值是基于企业经营绩效的。 企业文化首先是个性文化，任何一个企业的发展过程都必然有自己鲜明的特点，必定有支撑企业发展的经营个性，它外化为企业个性的经营方式、行为准则和品牌特征。所以文化建设首先要寻找经营个性（DNA），然后通过层层验证，使个性与企业的行为准则相对应，形成企业的群体个性。

企业文化建设的要点是实战和科学 先进的企业文化应该具有可测量性和可操作性。企业文化的重点是要让员工清楚地知道为什么这是我们的文化、我们的文化如何解释、我究竟如何做。企业文化不是讲一堂好的课程、写本厚厚的理论书籍或者创意和征集几个理念词语就能形成的。企业文化是一个调研梳理、三定（定性、定量、 定位）、提炼和提升的科学系统过程。

任何企业都有自己的文化 只是有强有弱、有优有劣、有隐有显。企业文化建设是让弱势文化变强大，让零散的文化变系统，让优秀的文化变卓越。

企业文化是简单实用的 而不是庞大的理论体系，庞大的文化理论体系可以用于研究，但不能用于企业实践。企业文化面对的是企业自己的全体员工，不是教授和评奖委员会。企业文化建设最重要的是“信你所行，行你所信”！

企业文化不是CIS（理念识别系统MI + 行为识别系统BI + 视觉识别系统VI） 企业文化反映的是企业的本质特征，是基于管理绩效的。CIS则是一种在企业文化统领下的传播沟通活动和职能，是基于传播的。CIS体现和承载企业文化，但本身不是企业文化。 理念识别系统MI、行为识别系统BI和视觉识别系统VI在组织文化体系里属于外显价值观和人为饰物的范畴，把CIS当作企业文化来运作是对企业的一种严重误导。

企业文化不是文化企业 不能用泛文化来看企业文化 ，更不能拿着文化来套企业，企业文化的产生是先有企业然后才有文化。

企业文化建设的核心是认同和共享 没有认同的文化就没有价值,而认同的关键是参与和共享。那种主张“企业文化一开始必须是强制性地灌输”的观点更是对现代企业文化的曲解，是典型的单向传播的落后观念，是危害企业利益的。一切手段必须在认同和参与的前提下才有实效。 文化咨询不是让企业把文化设计交给咨询者，而是在专家的指导下，外脑与企业互动运作，共享价值。 让企业参与文化的构架过程本身就是对企业文化管理能力的培训。我们坚持“问题不了，沟通不断”的文化提升咨询方式，坚决反对“货款清、两不见” 的咨询方式。

中国企业文化建设的突出问题是：执行性差 而造成执行性差的主要原因是（1）文化体系本身无可执行性和（2）没有可执行的科学规划。而第一个原因是主要根源。

定量分析是中国企业文化建设的一个短板 企业文化定位应该在定性和定量相结合的基础上整合国际化的分析工具，而定量研究应该注意模型的信度和效度分析，标准也应该是统一的。扎实的数据定量分析和案例深层研究成为中国企业文化的短板。

企业文化不是“策划”出来的 而是科学地梳理、提炼和提升出来的。

经济学家不是管理学家 更不是企业文化家没有系统深入地学习、研究、实证企业文化的经济学家不能成为企业文化的评判者，其文化观点不具备权威性。那种挂某某经济学家而倒卖企业文化的行为是对企业文化事业的一种亵渎。

从企业家文化到竞争性企业文化 企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→社会个性魅力（竞争性文化）

消费者与企业文化 客户（消费者）对公司行为的参与将成为塑造企业价值的决定性因素。如果企业能将其文化与客户沟通并广泛散播，那么企业就会变得非常强大 。