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中小企业需要战略吗——一个关于理论和实践的问题

2005-01-29

这个问题来自于对一个朋友公司(D公司)的偶然访谈。

D公司是一个典型的中小型民营企业,成立于1999年,目前拥有员工近百人,年均销售额千万元左右,且以20%左右的增幅稳步发展。公司生产的是具有一定科技含量的化工产品——纺织助剂,该产品是纺织企业重要的投入要素之一。

由于朋友的帮助,我得以和D公司的老总——G总进行了数次深度交流。G总为科技人员出身,D公司的前身就是其领导的一家纺织化工研究机构,这也是D公司目前最大的优势——相比同行业有着较为强大的科研能力。由于老总的对科研的关心,D公司平均每月都会有一到两个新产品问世。公司的科研人员不到10个人,但效率非常高。公司的产品质量受ISO9002质量管理体系保证,因此在市场上总体信誉较高。总的来说,这是一家成长性的中小企业。

由于本身从事战略管理研究,所以交流的话题自然有部分转向企业战略。按照我以前的看法,这家公司一定有一个非常好的成长规划,并且根据该规划调整其研发、生产、销售、组织等方面。它可以为自己制定一个战略和愿景,确定企业市场定位,研究竞争对手和顾客行为等。

但G总的回答让我吃惊,他首先询问了我关于战略的定义及作用,然后认为他的公司不需要什么战略。相反,他认为重要的是,我能否帮助他解决目前经营中出现的一些问题,如销售欠款和坏账率、业务员业绩的提升等方面。他甚至认为,这些才是战略问题,因为它们“很重要”。当我尝试和他谈论一些战略理念时,他的反应是“这些东西很好,但很空洞,对企业发展作用不大”。

这不仅让我反思一些问题:所谓的战略,究竟是什么?它是否真的能用来指导企业实践?中小企业需不需要战略?我们以前所学的战略,所谓高瞻远瞩的规划、顾客为本的思想、计划—执行—控制—反馈的流程,难道只能适用大企业吗,还是在大企业也不一定“灵光”。

这还使我想起许多著名企业成长初期的现象。如HP创始之初,两位领导人休伊特和帕卡德并不清楚自己能做些什么,只是觉得“应该能制造出来一些东西”,因此就“把公司先开起来再说”,以至于连公司名称两个字母的先后顺序,都是靠掷硬币方式解决的。同样,微软创立时也没有想到自己会如何伟大地改变世界,而只是买了个别人开发的操作系统,然后卖给IBM,从中渔利。

我们当然可以说,许多伟大的企业,成立之初都有着一些非常好的信念。如山姆·沃尔顿在创立沃尔玛和山姆会员店时提出的“天天低价”,强生提出的“关心妇女、儿童的健康”,诺基亚转向通讯业时提出的“科技以人为本”。但这些信念可以成为企业的宗旨,并进而演化成为企业的精神,但它们能称为“战略”吗?

如果从经济学的角度来分析,传统经济学将企业看作是一个黑箱,不研究其内部组织、管理、要素的配置等内容,更谈不上研究企业战略。新古典经济学理论开始剖析企业内部,这可以从企业产生和成长两个角度来讲。从企业产生的角度讲,科斯在《企业的性质》中认为,企业产生是为了克服市场失灵,以内部化代替市场交易。如果该论点是正确的,那么我们是否可以认为:企业的产生不需要战略?从企业成长的角度讲,规模报酬递减原理和边际收益原理决定了企业成长的极限。只要成长能够获得利润,企业就会寻求一切可能途径,如扩大规模、多角化、战略联盟等手段不断扩张。

企业是一个以赢利为最主要目的的组织,这也是社会所赋予的神圣职责。假设我们不考虑成长的社会约束,如道德、情感等,那么企业的成长就是一种单个企业自觉而整个社会自发的行为。但在这个过程中,我们也很难说企业需要什么战略,因为战略最重要的是解决企业发展的目标及途径这两大问题。如果存在多个合理目标,则企业自会选择收益/时间最大化的那个;如果存在实现目标的多个途径,则企业自会选择最便捷的途径。如此,战略便成为一种事前价值不大的预测,和事后价值更小的总结。

我们以前所讨论的战略,似乎更多地是针对大企业的,虽然大多数文献并没有提到这一点。但任何企业都是从小公司起步的,如果战略是纵贯全局的经营要素,则它应当涵盖企业的整个生命周期。很少有文献专门论述中小企业的战略,偶尔有之也只是将其和成长联系在一起。如果从成长潜力的角度,战略对中小企业的价值要大于大企业,这是因为中小企业的失败率非常之高。除去不可控的因素,许多中小企业失败的原因可能非常简单,或流动资金一时无法周转,或主导产品在市场上突然受到强力攻击,或起决定作用的领导人突然离去等。这些原因,如果有好的战略指导,我们能否做好预防。

对于中小企业,即使它能够制定战略,这个成本也是非常高的。相对大企业,中小企业面对的竞争更加激烈、严酷。制定一个好的战略需要花费较多的时间、金钱,甚至企业家的精力,而这些对于中小企业都非常宝贵。但或许更重要的是小企业对战略的试错成本极其高昂,一旦失败,则可能万劫不复。由于中小企业的生存压力远远大于大企业,所以对他们来讲,最要紧的是先解决当前的问题。因此,这些当前问题成为企业的战略大事也是可以理解的了。

甚少研究中小企业战略的另一个原因是他们的规模太小,小到没有人注意。直到这些企业杀出重围,成长变大,许多人就会开始为其描绘战略、愿景等。但是,已经从淘汰率如此之高的竞争中长大的企业,还有那个战略专家敢说“我比你更清楚你的优势是什么,你需要什么”。或许有人说,大企业有大企业的游戏规则,小企业一旦长大,就要学会遵守这些规则,这样才能被接纳。但企业如果一味想着遵守游戏规则,那就永远不可能脱颖而出。更何况,许多成长起来的企业原本就带有特立独行和不拘一格的特点,它们生存的目的就是为了挑战,并颠覆所有开始落伍的东西。对于这样的公司来说,它们的战略又应是什么呢?

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