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流程优化,优化什么?

2009-05-31

我们经常会谈到流程优化,当这个词都快被用烂了的时候,我们必须冷静下来思考一下,流程优化,到底应该优化什么?

任何优化都是一场变革,变革就会有风险,会消耗资源,我们如何合理运用资源以获取最大的价值,流程优化的方向与范围选择是非常重要的。在考虑方向时需要注意:

1. 要有全局的眼光,需要把你关注的方面,拿到公司整体来看一下,同时要结合公司的行业与业务特点,排优先级。它是公司的核心业务吗?比如当你在一个非技术型的公司,你去强调信息安全时,可能就会被忽视;

2. 看涉及面。当涉及面足够大时,流程优化的的作用会更加明显,这里提到的涉及面可以是业务量、也可以是组织、人员、流程等等;

3. 看涉及的点是否关键,以人员为例,当你去优化高级管理人员的流程时,其意义远大于低层级人员,这可以反映到最终的财务结果。因为高层管理人员的时间成本是非常高的,高得超出一般人的想象程度,当通过流程优化为高管层每人每天结约出五分钟,那价值也是很大的。

4. 看重复的频律,重复频律越高,其优化的性价比也越高。当你面对一年才发生一次的业务时,无论该流程有多重要,其流程优化的投入产出也不成比例。

当掌握了流程优化的方向后,需要优化流程的信息从何而来? 这里给大家一些提示:

1. 从历史的报告中来,这包括审计发现、故障与事件报告等等,总之业务频繁出现异常时,往往有流程控制上的缺陷;

2. 从授权清单看,如果某个环节的授权过多,期间过长,以及授权不规范,往往是流程本身出现了问题;

3. 如果有集中投诉的授理机制,那么投诉里大的环节,往往是需要优化的对象。

4. 向中高级管理层访谈。他们集中反映底效或无效的审批,往往是流程优化的重点;

5. 向频繁接触流程的各部门人员了解,比较各部门的业务助理,他们对公司的流程比较有发言权。

从个人的经验来看,很多流程臃肿、低效是因为:

1. 没有业务分类与分级,业务流程流转上一刀切,导致流程效率过低。比如我们在测试HR流程中,就发现有些控制失效,是客服人员离职时,很多未经资产管理部门确认,违反了公司规定。但得到的解释是按照公司的规定操作上有难度,因为客服人员流动大,而且他们接触的资产不多,风险不大。如果在设计流程时,把人员分成几类,底风险的人减少审批环节,建立一个审批矩阵就可以有效规避这类问题的发生。

2. 由于缺乏事后的报告与质询环节,管理层层层审批,无论业务重要程度,均采取事前控制。公司很多流程的签字都要超过10个,签到最后都跑到总裁那里了。很多签字都是复核,本身缺乏实际的意义。如此实际上是控制失效,因为真的出了问题,无法问责,总不能把所有责任都归到总裁那里。这里如果能多加此,补偿控制,如定期报告、检讨会、审计或高层抽查的问责制等,可以减少大量的事前审批。ITIL中针对不同类型的事件的分级审批机制就是很好的借鉴。

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